提及國內(nèi)的前期料行業(yè)，大臺農(nóng)是不可忽視的一匹“黑馬”。在短短十年間，大臺農(nóng)集團從最為激烈的廣東省飼料業(yè)競爭中脫穎而出，憑著獨特的技術(shù)、產(chǎn)品、管理模式躋身于一流前期料企業(yè)之列。將教槽料做到極致之后，大臺農(nóng)又開創(chuàng)出比肩國際品牌的母豬料產(chǎn)品，迅速走出廣東，走向全國市場。

　　 大臺農(nóng)集團董事長章健介紹，目前該集團自建了三個工廠，近兩年通過并購重組控股了十多家分公司，已在全國范圍內(nèi)擁有十多家工廠。2015年銷量50萬噸，全年銷售額為30億元，而牽動這個龐大數(shù)字的是大臺農(nóng)副總經(jīng)理陳建開提出的——獨具大臺農(nóng)特色的“無標準”營銷。

　　 做強做大廣東到做大做強全國

　　 大臺農(nóng)在全國有10多家工廠，去年銷量50萬噸。集團3000多名員工中，工作7年以上的超過七成。

　　 大臺農(nóng)，這個年輕的預(yù)混料企業(yè)的總部坐落在廣東省廣州市從化高技術(shù)開發(fā)區(qū)，低調(diào)地偏居一隅。在占地100畝的空間里，高配置、現(xiàn)代化的工廠有序地生產(chǎn)，運貨的卡車進進出出，把一批批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品運往全國各地。

　　 與車間的熱鬧相比，大臺農(nóng)總部辦公樓卻安安靜靜，沒有前臺接待人員，沒有辦公室主任，也沒有秘書，公司員工各司其職，盡職高效。來訪者可徑直走進章健的總經(jīng)理辦公室，第一印象就是廣東企業(yè)的務(wù)實、不事排場。支撐這個企業(yè)運轉(zhuǎn)的核心不是傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”式的層級體系，而是民主式、扁平化的管理模式。

　　 在十年間，大臺農(nóng)從“珠三角-廣東-華南-全國”四連跳，一步步成為全國性企業(yè)，與其對技術(shù)的執(zhí)著、對營銷的創(chuàng)新以及產(chǎn)銷分開的經(jīng)營模式密不可分。大臺農(nóng)在飼料領(lǐng)域開啟了“服務(wù)營銷”的先河，正當行業(yè)風靡服務(wù)營銷時，又華麗轉(zhuǎn)身為技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，重視基礎(chǔ)研究，在自有的5個萬頭豬場里，緊張有序地排滿各類試驗，積累母豬、仔豬飼養(yǎng)過程中的營養(yǎng)學(xué)和保健方面的數(shù)據(jù)。“技術(shù)服務(wù)”已經(jīng)在大臺農(nóng)的營銷體系中消失，章健解釋道：“如果產(chǎn)品足夠好，要技術(shù)服務(wù)干什么？”

　　 對技術(shù)的專精讓大臺農(nóng)贏得了同行的尊重。目前，大臺農(nóng)為200多個飼料企業(yè)、養(yǎng)殖集團提供核心料或代加工服務(wù)，據(jù)此樹立品牌，并得到更專業(yè)的用戶反饋。在產(chǎn)品層面奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)之后，大臺農(nóng)開啟走出去的戰(zhàn)略。三年前，一家云南的飼料企業(yè)慕名而來尋求合作，經(jīng)過大臺農(nóng)的控股和改造后，該公司的銷量在半年間由500噸增至3000噸，并具有良好的盈利能力。緊接著，一家沈陽的企業(yè)也上門求合作，半年之內(nèi)銷量從2000噸做到了5000噸。

　　 從華南到西南，再到東北，大臺農(nóng)摸索出一條可復(fù)制的跨區(qū)域發(fā)展模式，并主動走出去尋找合作伙伴。兩年內(nèi)，大臺農(nóng)的產(chǎn)能已通過控股合作輻射到云南、江西、天津、貴州、沈陽、哈爾濱等地。對于合伙人之間常見的利益分配問題，大臺農(nóng)的原則是“企業(yè)管理層的分配比例高于股東”，以舍得的智慧和遠見，確保了并購企業(yè)原始團隊的利益和積極性。

　　 做大做強全國市場是大臺農(nóng)下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。陳建開介紹，“走出去”的步伐不會受到“豬少了”的影響，2016年將繼續(xù)控股3-5家飼料企業(yè)。

　　 打通最后一個奶頭，塑造高端母豬料品牌

　　 大臺農(nóng)采用不計成本的“傻子戰(zhàn)略”，成功打通最后一個奶頭、塑造高端母豬料品牌。

　　 產(chǎn)品和技術(shù)始終是大臺農(nóng)賴以成長發(fā)展的核心基因，這也是董事長章健親自抓研發(fā)的原因。四年前，大臺農(nóng)開始專注研究母豬料技術(shù)。在文獻不夠、相關(guān)研究少、南北差異的研究更少等因素制約下，大臺農(nóng)緊抓基礎(chǔ)研究，但因受制于母豬的生理周期和氣候輪換，一個可靠的實驗數(shù)據(jù)往往需要三年來獲取。

　　 陳建開描述母豬料產(chǎn)品和市場開發(fā)采用的是“傻子戰(zhàn)略”，即不計成本地完善產(chǎn)品，添加豐富多元的有機氨基酸、多維、微量元素和糖，通過營養(yǎng)保健的方式維護好母豬的子宮、乳房、消化道。就懷孕料而言，行業(yè)普遍不重視，甚至以“中豬”的營養(yǎng)標準來做，大臺農(nóng)卻認為可以控料但不可以控營養(yǎng)，只有打好母豬的營養(yǎng)基礎(chǔ)，才能縮短產(chǎn)程、增加仔豬的均勻度和活力，良好的仔豬活力又能反過來促進母豬泌乳，達到泌乳系統(tǒng)和子宮的健康。

　　 陳建開介紹，大臺農(nóng)高營養(yǎng)規(guī)格的懷孕料使用效果好，可以把分娩時間平均縮短20%，大幅降低了母豬子宮損傷發(fā)炎的概率，但產(chǎn)品目前仍處于虧本狀態(tài)。他認為，為了教育市場、扭轉(zhuǎn)用戶的慣性思維，行業(yè)需要一個企業(yè)用傻子精神把優(yōu)質(zhì)懷孕料做出來。

　　 在大臺農(nóng)的產(chǎn)品理念中，母豬料是一個環(huán)環(huán)相扣的產(chǎn)品體系，通過懷孕料打好母豬的體質(zhì)基礎(chǔ)，再通過哺乳料把母豬的健康度、采食量、呼吸道、泌尿系統(tǒng)等維護好，才能確保仔豬健康成長和母豬順利過度到下一個生育階段。除了添加有機氨基酸、多維、微量元素和糖份以外，大臺農(nóng)哺乳料還增加了高科技中藥提取物和發(fā)酵等工藝，精益求精做好適口性、消化率、泌乳、保健效果。

　　 最直觀的效果，是打通最后一個奶頭，這在PSY逐年提升的養(yǎng)豬業(yè)，是最直接的效益發(fā)動機。

　　 以一線業(yè)務(wù)員為本，老板是高級服務(wù)員

　　 在一個企業(yè)中，所有的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、服務(wù)都起源于人。與多數(shù)企業(yè)的機械化管理不同，大臺農(nóng)崇尚“以人為本”的企業(yè)文化，認為一線業(yè)務(wù)員是最直接的價值創(chuàng)造者。大臺農(nóng)的一切架構(gòu)都是為了服務(wù)好業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員繼而以十分的熱情投身為客戶創(chuàng)造價值中去。

　　 大臺農(nóng)集團現(xiàn)有員工3000多人，陳建開介紹，超過70%的員工在大臺農(nóng)服務(wù)7年以上。“老員工的文化就是企業(yè)文化”——在創(chuàng)始人眼里，能為客戶創(chuàng)造最穩(wěn)定價值的人群就是資深員工。

　　 團隊的穩(wěn)定跟大臺農(nóng)重服務(wù)和分享的文化分不開，章健、陳建開的自我定位是高級服務(wù)員，“權(quán)力是拿來服務(wù)的，不是拿來管理的”。于是，業(yè)務(wù)員哪里有困難，他們就會出現(xiàn)在哪里，并以教練的身份引導(dǎo)他們，以開拓的能力和精神激勵他們。

　　 作為大臺農(nóng)的營銷工作負責人，陳建開深知銷售是富有挑戰(zhàn)、需要創(chuàng)新的工作，因此要權(quán)力下放、讓員工自我管理，企業(yè)高層和中層要把業(yè)務(wù)員視為最重要的客戶服務(wù)好。為了激活業(yè)務(wù)員的創(chuàng)造力，大臺農(nóng)提出新穎的“底線思維”，即除了“長期虧損的、市場混亂的、死呆賬的”不做，一切為客戶創(chuàng)造價值的都可以做，把話事權(quán)交給市場的真實需求。

　　 創(chuàng)始人篤信曾國藩的一句話“利可共而不可獨，謀可寡而不可眾”。在“利”方面，大臺農(nóng)跟員工與合作伙伴采取了共享的方式；而在“謀”方面，創(chuàng)始人認為自己應(yīng)該有遠見和擔當，把決策的重擔、風險扛下來。